Führung im Wandel: Umdenken und neuerfinden

 

Industrie 4.0, Digital Workplace, vernetzte Organisationen: Diese Schlagworte haben in den vergangenen Jahren zunehmend Einzug in den Arbeitsalltag gehalten. Hinter diesen Begriffen verbergen sich aber auch immense Einflüsse auf die in Organisationen agierenden Führungskräfte und ihre Art der Führung. So ist das Ergebnis der aktuellen Studie „Führungskultur im Wandel“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) eindeutig: Deutsche Unternehmen erleben einen Paradigmenwechsel. Entscheidungsfähigkeit und Macht liegen nicht mehr auf den Schultern eines Einzelnen, sondern verteilen sich zunehmend auf Teams oder Projektgruppen. Alte Modelle mit Führungskräften als Zentrum der Macht funktionieren damit nicht mehr.

Führung umdenken und neuerfinden

Wer einen Blick in die aktuelle Literatur zur Führungsforschung wirft, dem fällt schnell eines auf: Die Art der Führung – zumindest in der Theorie – ist durch einen Prozess des Umdenkens und Neuerfindens geprägt. Delegation von Verantwortung, Aufbau von Kooperationsbereitschaft, Beziehungsnetzwerke und das Schaffen einer Vertrauenskultur entwickeln sich zu den zentralen Themen. Sie verdrängen das reine Streben nach Effizienz, starre Hierarchiemodelle sowie Ertrag und Kontrolle aus den Inhaltsverzeichnissen der Literatur.

In unserer dreiteiligen Serie zu Führungsstilen im digitalen Zeitalter beschäftigen wir uns mit Führung nach den Modellen Network Leadership, Virtual Leadership und Self Leadership.

Teil 1 der dreiteiligen Serie „Führung im Wandel“: Network Leadership

Der Begriff Network Leadership erfreut sich aktuell großer Beliebtheit und wird im Netz und unter Beratern vielfach aufgegriffen. Was sich hinter diesem Buzzword verbirgt, ist nicht unbedingt neu, aber in der heutigen Zeit von enormer Relevanz, um erfolgreich zu führen. So erkennt der Ansatz des Network Leaderships an, dass Führung zunehmend im kooperativen Geschehen mit komplexen Beziehungsgeflechten stattfindet. Diese sollten aktiv entwickelt, gestaltet und bearbeitet werden. Als notwendige Bedingungen für den Führungserfolg werden in diesem Kontext die unternehmensinterne sowie externe Vernetzung genannt.

Was bedeutet das für die Führungskraft?

1. Der Leader führt nicht nur das ihm unterstellte Team, sondern muss auch andere interne und externe Entscheidungsträger in die richtige Richtung lenken.
2. Hierarchie- und Anweisungskulturen müssen durch offene und sich selbstorganisierende Netzwerkstrukturen abgelöst werden.
3. Wissen sollte über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg geteilt werden, sodass rechtzeitig auf Trends reagiert wird oder selbst Entwicklungen angestoßen werden.
4. Führungskräfte müssen verstehen, dass die einsame Entscheidungsfindung heutzutage nicht mehr möglich ist.
5. Der Fokus liegt auf der geteilten Führung: Unterschiedliche Akteure sind zu unterschiedlichen Zeiten in variierenden Rollen tätig.
6. Führung wird zum Prozess und die Führungskraft zum Befähiger: Als Network Leader kommt der Führungskraft die Aufgabe zu, Führungsqualitäten bei anderen zu erkennen und zu fördern, sodass diese Teams zielorientiert leiten können.
7. Führungskräfte müssen einen Teil der eigenen Führungsmacht abgeben, bleiben aber Organisator und Mentor der Netzwerke: Sie sorgen dafür, dass das Netzwerk den Fokus auf unternehmerische Ziele nicht verliert.
8. Führungskräfte werden zu Planern und Koordinatoren: Netzwerke müssen in ihrem Handeln von Zeit zu Zeit neu justiert und korrigiert werden, da jedes Netzwerkhandeln Einfluss auf andere hat.

Die Rolle von Kommunikation

Bei all diesen Heraus- und Anforderungen ist ein entscheidendes Hilfsmittel die Kommunikation und zwar in dezentralisierter Form. Alle Mitglieder eines Netzwerkes haben die Aufgabe, transparent zu informieren und das abteilungs- und hierarchieübergreifend.

Um Komplexität zu reduzieren, muss aber bedacht werden, dass nicht alle Informationen für jeden relevant sind. Die Führungskraft sollte daher im Sinne des Network Leadership einen funktionierenden Kommunikationsplan in der Hinterhand haben und Workplaces aufbauen, in denen entsprechende Teammitglieder gebündelt informiert werden können. Damit werden Führung und Kommunikation zu einer gemeinsamen Aufgabe von Führungskräften und der Internen Kommunikation. Zusammen sorgen sie dafür, dass Infrastrukturen für den Austausch geschaffen, Kommunikationsregeln formuliert und Informationsflüsse ständig am Laufen gehalten werden. So wird die Existenz- und Leistungsfähigkeit der Netzwerke langfristig gewährleistet. Da Kommunikation eine stabilisierende Wirkung auf Beziehungen und Vertrauen hat, sollten Network Leader kommunikative Beziehungsgeflechte fördern.

Wie könnte so ein Kommunikationsplan aussehen?

Zusammengefasst…

Netzwerkorientiert führen bedeutet:

1. Führung agiert vertikal wie auch lateral.
2. Hierarchie- und Abteilungsstrukturen werden flexibler und offener gestaltet.
3. ABER: Formale Strukturen bleiben nach wie vor sinnhaft, denn nicht alle Aufgaben lassen sich in vernetzten Zeiten basisdemokratisch lösen.
4. Es gilt, Teamprozesse zu moderieren und durch gemeinsame Zielvereinbarungen, Werte und Visionen zu führen.

Wie moderne Kommunikationstechnologien das Führen in digitalen Zeiten erleichtern kann, lesen Sie demnächst in unserem Teil 2: Virtual Leadership.

Quellenangaben:

Forum Gute Führung (2015): Monitor: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, https://www.forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/INQA_MONITOR_GUTE_FUEHRUNG_web_es.pdf, Zugriff am 17.02.2017.

Clases, C., Wehner, T. (2015): Erfordernisse und Richtungen für Kooperation und Vertrauen in der Führung. Neu-Erfindung von Führung in Industrie 4.0, in IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management, Heft 3, Ausgabe September 2015, S. 32-37.

Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) (2015): Eine Initiative für ?Arbeitgeber und Beschäftigte: Studie Gute Führung, https://www.inqa.de/DE/Startseite/start.html, Zugriff am 16.02.2017

Kruse, Prof. Dr. P., Greve, A., nextpractice GmbH, Forum Gute Führung (2015): Monitor: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Liebermeister, B. (2014): Aktuelle Führungskräftebefragung Alpha Intelligence. Was Führungskräfte von morgen brauchen, Frankfurt am Main: Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter.

Liebermeister, B. (2014a): Zukunftssicher durch Vernetzung, in P. Burnau (Hg.) (2014): Chefsache. Erfolgsfaktor Mensch –Mit Beziehungen für unternehmerischen Erfolg vorsorgen, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 144-159.

Müller, E. B. (2013): Innovative Leadership. Die fünf wichtigsten Führungstechniken der Zukunft, Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.

Welpe, Prof. Dr. I., Tumasjan, Dr. A., Theurer, C. (2016): Das demokratische Unternehmen: „Transparenz und Demokratie auf dem Vormarsch, https://spielraum.xing.com/2016/01/das-demokratische-unternehmen-transparenz-und-demokratie-auf-dem-vormarsch1/, Zugriff am 16.02.2017