von Paulina Bußmann
Die heutige hybride Arbeitswelt ist geprägt von einem breiten Angebot an Tools und Methoden und trotzdem beklagen Mitarbeitende häufig, dass es „zu viele“ oder aber „zu wenige“ Möglichkeiten für digitale Kommunikation und Zusammenarbeit gibt. Und genau das stellt Führungskräfte und Organisationen vor zentrale Herausforderungen. Was es braucht, damit hybride Führung im Spannungsfeld zwischen Toolvielfalt, Klarheit, Change Management und Befähigung der Mitarbeitenden wirklich wirksam werden kann, wird in diesem Artikel näher erläutert.
Es braucht klare Regeln, wann und wofür welches digitale Tool zu nutzen ist
Führungskräften stehen heute zahlreiche digitale Werkzeuge zur Verfügung, die von Chats und Videokonferenzen über kollaborative Dokumente bis hin zu komplexen Projektmanagementsystemen reichen. Genau diese Vielfalt hat das Potenzial, hybride Zusammenarbeit effizient und flexibel zu gestalten. Und dennoch entsteht gleichzeitig oft die Gefahr einer Überforderung: Für Mitarbeitende fühlt sich die Toollandschaft oft unübersichtlich, redundant oder wenig zielgerichtet an. Der Eindruck, es sei „zu viel“ oder „zu wenig“, entsteht vor allem dann, wenn der konkrete Nutzen der eingesetzten Instrumente nicht eindeutig kommuniziert und im Arbeitsalltag auch nicht erlebbar wird.
Dabei ist es weniger die Anzahl der Tools, die für Überforderung sorgt, als ein Mangel an Klarheit und Abgrenzung. Ohne klare Regeln, wann welches Werkzeug für welchen Zweck zu nutzen ist, entstehen Unsicherheiten und Reibungsverluste im Arbeitsalltag. Hier Verantwortung zu übernehmen, passende Strukturen zu schaffen und Orientierung zu geben, ist Aufgabe von Führungskräften. Dazu gehört sowohl die Reduktion unnötiger Tools als auch die klare Definition von Anwendungsfällen und Zuständigkeiten. Denn nur so kann Informationsflut vermieden und Handlungssicherheit gewährleistet werden.
Konkret bedeutet das: Wirksame hybride Führung entsteht dann, wenn die Auswahl und Nutzung von Tools nicht von deren generellen Möglichkeiten, sondern von den konkreten Anforderungen in der jeweiligen Arbeitssituation („Use Case“) abgeleitet wird. Häufig wird die Relevanz bestimmter technischer Features überbetont bzw. gar überbewertet, was dazu führen kann, dass das eigentliche Ziel aus dem Fokus gerät: die Unterstützung und Optimierung bestehender Arbeitsprozesse. Für Führungskräfte ist es daher wichtig, dass sie zusammen mit ihren Teams reflektieren, welche Werkzeuge in welchen Kontexten den größten Mehrwert bieten. Das fördert nicht nur die Akzeptanz, sondern ermöglicht auch eine passgenaue Integration digitaler Instrumente in den Arbeitsalltag des Teams.
Worauf es im Change-Prozess ankommt: Mehrwerte aufzeigen, Mitarbeitende einbinden und Ängste adressieren
Mit der Einführung neuer Tools geht immer auch ein Change-Prozess einher. Dabei genügt es nicht, technische Lösungen einfach nur bereitzustellen. Was noch weitaus wichtiger ist: den Mehrwert, den diese Tools und die damit einhergehenden Veränderungen mitbringen, für die Mitarbeitenden deutlich zu machen und sie aktiv in den Gestaltungsprozess einzubeziehen. Dazu gehört auch, Widerstände und Unsicherheiten (z. B. die Angst vor Kontrollverlust, zusätzlicher Belastung oder auch Kompetenzdefiziten) ernst zu nehmen und sie zielgerichtet zu adressieren. Wesentliche Faktoren dabei sind eine offene Kommunikation, die Raum für Fragen, Sorgen und Nöte schafft, sowie die stetige Anpassung der Maßnahmen an die konkreten Bedürfnisse der Teams. Für Führungskräfte ist es wichtig, dass sie sich dabei als Moderierende und Brückenbauende zwischen Strategie und gelebtem Arbeitsalltag verstehen.
Mitarbeitende aktiv befähigen und auf Multiplikatorinnen und Multiplikatoren setzen
Digitale Tools und neue Arbeitsweisen werden erst dann auch nachhaltig im Arbeitsalltag eingesetzt, wenn die Mitarbeitenden sich im Umgang mit diesen befähigt fühlen. Das bedeutet: Unterschiedliche Vorkenntnisse und technische Kompetenzen im Team erfordern differenzierte Qualifizierungsangebote. Die Bandbreite reicht dabei von praxisnahen Schulungen über FAQ-Sammlungen bis hin zu leicht zugänglichen Tool-Steckbriefen. Was sich besonders empfiehlt: Multiplikatorinnen und Multiplikatoren einzusetzen. Sie fungieren als Ansprechpersonen im Team und unterstützen den Wissenstransfer. Führungskräfte tun gut daran, wenn sie diese Rolle aktiv fördern und selbst als Vorbild agieren, wenn es um den Umgang mit digitalen Werkzeugen geht. Nur so entsteht ein kontinuierlicher Lernprozess, der Unsicherheiten reduziert, die Akzeptanz neuer Technologien steigert und auch neue Kolleginnen und Kollegen schnell in das teamspezifische digitale Set–up einbezieht.
Fazit: Führungskräfte als Wandel-Gestaltende und eine offene Lernkultur sind die Basis, damit digitale Tools ihr volles Potenzial entfalten
Denn der wahrgenommene Widerspruch zwischen der Vielzahl verfügbarer Instrumente und der verbreiteten Unzufriedenheit der Mitarbeitenden ist vor allem auf eines zurückzuführen: ein Mangel an Klarheit, fehlende Orientierung am konkreten Anwendungsfall und eine unzulängliche Einbindung der Mitarbeitenden im Change–Prozess. Erfolgsentscheidend für hybride Führung ist daher die Rolle der Führungskraft als Gestalterin von Strukturen, Moderator von Veränderungsprozessen und Förderin individueller Kompetenzen. Nur, wenn die Toollandschaft klar strukturiert und auf die Bedürfnisse der Teams zugeschnitten ist und sie zudem von einer Kultur des Lernens und Austauschs getragen wird, können digitale Werkzeuge ihre volle Wirkkraft entfalten. Für Organisationen heißt das: Führungsleitbilder gilt es nicht nur zu definieren. Sie müssen auch im digitalen Alltag gelebt und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Den passenden Raum dafür kann eine Führungskräfte-Community liefern.
