Virtual Leadership

 

Die fortschreitende Globalisierung und die verbreitete Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien gestalten die Arbeitsgesellschaft nicht nur netzwerk- und teamorientierter, sondern zunehmend auch virtueller.

In unserem Teil 1: Network Leadership haben wir beschrieben, dass Führung, Entscheidungen und Macht auf unternehmensinterne und –übergreifende Netzwerke und Teams verteilt werden. Die Digitalisierung mischt der neuen Kooperations- und Kollaborationskultur zusätzlich noch Unabhängigkeit von Arbeitsort und –zeit sowie Flexibilität bei. So agieren heutige Teams vor allem auch virtuell und arbeiten auf informationstechnologischer Basis an gemeinsamen Zielen und Aufgaben.

Das bringt Herausforderungen mit sich, die mit dem traditionellen Führungsstil und –wissen nicht zu bewältigen sind.

Was bedeutet das für die Führungskraft?

  1. Die Führungskraft wird zum Virtual Leader: Führung und Kommunikation findet verstärkt in virtuellen Netzwerken statt.
  2. Führung über Distanz: Neue Kommunikations- und Informationssysteme sorgen dafür, dass Führungskräfte und ihre Mitarbeiter nur noch gelegentlichen Kontakt haben.
  3. Führungskräfte werden zu Vorbildern und Antriebsmotoren: Führungskräfte müssen virtuell gut ausgebildet sein, wenn sie virtuelle Teams führen und auf die neue Art der Zusammenarbeit vorbereiten wollen.

Die Rolle von Kommunikation

In Teil 1 haben Sie gelesen, dass Kommunikation stabilisierend und vertrauensstiftend auf Beziehungen und Netzwerke einwirken kann. Dennoch braucht jedes Team trotz der Tendenz zur Flexibilität ein Set an gemeinsamen Kommunikations- und Verhaltensregeln. An diesen soll es sich bei seinen zwischenmenschlichen Beziehungen und Interaktionen orientieren. Gerade zu Beginn einer virtuellen Zusammenarbeit kann diese kommunikative Set dabei helfen, Konflikten aufgrund unterschiedlicher Sozialisationen, Kulturen und Kompetenzen entgegenzuwirken.

Da virtuelle Teamräume heutzutage oftmals in Social Intranets etabliert werden, sollten passende Guidelines und Regeln für eine konstruktive und effektive Zusammenarbeit geschaffen werden. Auch hier agieren die Führungskräfte wieder im Verbund mit der Internen Kommunikation. Gemeinsam müssen sie eine virtuelle Teamkultur schaffen, die Innovationen, Ideen und Feedback zulässt und fördert.

Das bedeutet in Kürze:

  1. Virtuelle Teams führen sich nicht selbst: Sie benötigen einen Führungsstil, der auf Teambuilding, Fairness, Transparenz und Informationsaustausch basiert.
  2. Führungskräfte werden zu virtuellen Teamleitern: Die moderne Führungskraft benötigt Digitalkompetenzen. Sie muss Vorbild bei der Nutzung neuer Kommunikationsmedien, wie z.B. Video- und Audiokonferenzen, sein und ihre Mitarbeiter zur aktiven Nutzung dieser Tools befähigen.
  3. Führungskräfte werden zu virtuellen Coaches: Die geteilte Führung (siehe dazu Teil 1) erfordert nicht nur eine ausgeprägte Vertrauensfähigkeit. Sie verlangt auch, dass Führungs- und Teamfähigkeiten an Mitarbeitende weitergegeben werden, um unternehmerische Ziele zu erreichen.
  4. Führungskräfte werden zu virtuellen Moderatoren: Die Affinität zu neuen Kommunikations- und Informationstechnologien sowie deren intelligenter Einsatz und ihre Nutzung sind enorm wichtig, um Organisations- und Teamziele im Blick zu behalten und zu moderieren.

Die neuen Anforderungen verändern den Anspruch an die Kommunikationsfähigkeiten von Führungskräften. Um dieser neuen Rolle des Virtual Leaders gerecht zu werden, kann ein Social Intranet behilflich sein. Hier können spezielle Teamräume geschaffen, Kommunikationsrichtlinien festgehalten und Workflowprozesse verbindlich definiert und kontrolliert werden. Darüber hinaus profitieren Führungskräfte und Mitarbeiter vom gemeinsamen Wissensaustausch und den direkten Feedback- und Interaktionsmöglichkeiten.

Wie Führungskräfte in virtuellen Räumen trotz bestehender räumlicher und zeitlicher Distanzen zum Befähiger ihrer Mitarbeitenden werden können, lesen Sie in Teil 3: Self Leadership.

 

Quellenangaben:

Forum Gute Führung (2015): Monitor: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, https://www.forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/INQA_MONITOR_GUTE_FUEHRUNG_web_es.pdf, Zugriff am 17.02.2017.

Gässler, A. (2010): Auf dem Weg zum erfolgreichen Spitzenteam, in K. Kreuser, T. Robrecht (Hg.) (2010): Führung und Erfolg, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 59-77.

Hofmann, L. M., Regnet, E. (2007): Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen, in L. v. Rosenstiel, E. Regnet, M. Domsch (Hg.) (2007): Führung von Mitarbeitern, 6. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 677-688.

Kruse, Prof. Dr. P., Greve, A., nextpractice GmbH, Forum Gute Führung (2015): Monitor: Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Müller, E. B. (2013): Innovative Leadership. Die fünf wichtigsten Führungstechniken der Zukunft, Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.