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Wer A sagt, muss auch DKAR sagen: Mit dem ADKAR-Modell nach Prosci® mehr Nutzerakzeptanz für den digitalen Arbeitsplatz erreichen

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Dem stimme ich zu 100 Prozent zu, gerade was die Nutzerakzeptanz und die inhaltliche sowie strukturelle Entwicklung des digitalen Arbeitsplatzes angeht. Jede Arbeitsumgebung entwickelt sich technisch beständig weiter und so sollten sich auch interne Abläufe sowie Kommunikationsstrukturen innerhalb einer Organisation stetig weiterentwickeln. Dies tun sie aber nicht immer oder nicht in der nötigen Geschwindigkeit und mit der notwendigen Flexibilität.

Damit digitale Werkzeuge, und mit ihnen verbunden neue Arbeitsweisen und -strukturen, Gehör bei den betroffenen Nutzerinnen und Nutzern finden, braucht es Kommunikation mittels passender Medien und Kanäle bzw. Kontaktpunkte. Damit wären wir beim „A“, was laut der Change-Management-Methodik und dem ADKAR-Modell nach Prosci® für „Awareness“ steht. Schauen wir uns daher die einzelnen Bausteine genauer an, die für eine weitreichende Nutzerakzeptanz unabdinglich sind.

A wie „Awareness“ oder: Die Antwort auf die Frage wieso, weshalb, warum?       

Die Aufmerksamkeit der NutzerInnen und betroffenen Personen für Veränderung, die ein neues Intranet oder ein neuer digitaler Arbeitsplatz mit sich bringt, ist wichtig, aber sie reicht nicht. Wenden wir uns also dem „DKAR“ zu – den vier weiteren, wichtigen Bestandteilen, um Nutzerakzeptanz auf- und auszubauen.

D wie „Desire“ oder: Was für den Einzelnen relevant ist, bestimmt jeder für sich selbst  

 Warum braucht es die Veränderung und was springt dabei für mein Team und mich heraus? Diese Frage stellen sich alle betroffenen Nutzerinnen und Nutzer, die mit neuen digitalen Werkzeugen ihren Arbeitsalltag in Zukunft gestalten sollen. Wenn dem Einzelnen und ganzen Teams nicht bewusst (erklärt) wird, dass neue Tools und Arbeitsweisen Vorteile für die eigene und gemeinsame Team-Arbeit bringen, wird er bzw. werden sie die   modernen Instrumente nicht nutzen.

Bei der Einführung neuer digitaler Werkzeuge sollte das zuständige Projektteam daher immer bedenken, dass persönliche Motivation ein Schlüsselfaktor für den organisationsweiten Erfolg der Nutzerakzeptanz ist.

K wie „Knowledge“ oder: Verstehen, warum sich etwas ändern muss     

Vereinfacht könnte man sagen, dass der Baustein „K“ das Wissen des Einzelnen um die Notwendigkeit der Veränderung verfestigt. Das Ergebnis dieses Prozesses ist, dass ein Team und jeder Einzelne verstehen, welche neuen Arbeitswerkzeuge in Zukunft wie genutzt werden sollen. Dieses Wissen stellt die Theorie im Gegensatz zur (sich anschließenden) Praxis dar. Schulungen und Trainings sind hierfür ein gutes Beispiel.

A wie „Ability“ oder: Das erworbene Wissen im Arbeitsalltag anwenden

Die Fähigkeit, das neue Wissen rund um neue digitale Tools zielgerichtet und erfolgsorientiert anzuwenden, stellt meist eine kritische Hürde bei jedem Einzelnen dar. Hier gilt: Geduld und Übung machen den Meister. Nur durch die beständige Praxis können sich neue Arbeitsweisen verfestigen und etablieren. Im Prinzip ist die allgemeine Transformationsfähigkeit jedes Einzelnen gefordert: die Kompetenz, den Wandel zu leben und zu gestalten. Unterstützt das eigene Verhalten darüber hinaus das übergeordnete Ziel, den digitalen Arbeitsplatz innerhalb einer Organisation zu etablieren und weiterzuentwickeln? Mögliche Barrieren und persönliche Hindernisse müssen vom Projektteam berücksichtigt und entsprechend darauf reagiert werden, zum Beispiel mit individuellem Coaching.

R wie „Reinforcement“ oder: Veränderung ist ein stetiger, wertschätzender Prozess

Ein neues Tool oder ein neuer digitaler Arbeitsplatz wurde erfolgreich eingeführt, es ist geschafft. Nicht ganz: Die Arbeit muss weitergehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Frisch eingeführte Arbeitsprozesse und -weisen müssen etabliert und gefestigt werden, laufende Prozesse kontinuierlich hinterfragt und bei Bedarf verändert werden. Erst dann werden alle Beteiligten den Lohn für ihre Mühe einstreichen.

Die Nutzerakzeptanz für neue digitale Werkzeuge und damit einhergehend neue Arbeitsweisen kann nur dann nachhaltig wachsen, wenn die Mitarbeitenden gehört und die bis dahin gelebte Unternehmenskultur in den Veränderungsprozess mit einbezogen wird.

Um ein Change-Projekt nachhaltig mit Erfolg zu krönen, müssen die dafür Verantwortlichen um die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeitenden wissen und diese im Zuge des Projektes immer wieder berücksichtigen.

Die Menschen gestalten den digitalen Arbeitsplatz – nicht umgekehrt.

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