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Flexible Arbeitssettings brauchen flexible Führungskräfte

ArbeitnehmerInnen können heute zunehmend flexibler entscheiden, wo und wann sie arbeiten. Was aber folgt aus der Arbeitsflexibilisierung für das Handeln von Führungskräften? Warum gewinnen in sich kontinuierlich verändernden Arbeitssettings Soft Skills noch stärker an Bedeutung? Und wieso sind Flexibilitätsanalysen essenziell für souveräne Führung? Mit diesen Fragen habe ich mich im Folgenden näher beschäftigt.

Was folgt aus der zunehmenden Arbeitsflexibilisierung für das Handeln von Führungskräften?

Vielleicht direkt eines vorweg: Jede Zeit hat ihr eigenes Verständnis einer schönen neuen Arbeitswelt. Maßgeblich für die schöne neue Arbeitswelt unserer Zeit ist Flexibilität, welche ihren wohl prägnantesten Ausdruck in der hybriden Zusammenarbeit erfährt. Die Vorteile dieser liegen auf der Hand: Digitale Innovationen ermöglichen immer mehr ArbeitnehmerInnen unabhängig von Zeit und Raum ihren Aufgaben nachzukommen. Privatleben und Arbeitswelt können besser ausbalanciert werden. Zwischen Biorhythmus und Arbeitszeit muss kein Widerspruch mehr bestehen…

Wenn ArbeitnehmerInnen flexibler entscheiden, wann und wo sie arbeiten, nimmt innerhalb eines Teams, einer Abteilung, einer Organisation der Grad an Synchronität aber natürlich ab. Eine wesentliche Konsequenz dieser Entwicklung besteht für Führungskräfte somit darin, größtmögliche Deckung zwischen zunehmend asynchronen Einzelhandlungen und der Stringenz übergeordneter Arbeitsprozesse zu gewährleisten. Hybriditätskonzepte sowie die Nutzung digitaler Planungstools erleichtern zwar diese organisatorische Herausforderung. Gute Führung umfasst allerdings mehr als die Organisation von Teil und Ganzem im flexiblen Setting: Führungskräfte sollen ihr Team motivieren und strategische Weichenstellungen in operative Erfolge überführen. Sie sollen Wissenstransfer fördern sowie Werte, Vision und Mission der Organisation vorbildlich im Arbeitsalltag mit Bedeutung füllen. Darüber hinaus ist es die Aufgabe von Führungskräften MitarbeiterInnen zu entwickeln, Bindungen zu festigen und Innovationen zu ermöglichen. All dies und noch viel mehr müssen Führungskräfte in flexiblen und hybrideren Arbeitszusammenhängen bewerkstelligen. Die Frage, die sich nun unweigerlich stellt: Wer kennt das Konzept, wer weiß um das Tool, das Führungskräfte bei der Umsetzung dieser komplexen Aufgaben unterstützt?

Warum gewinnen in flexiblen Arbeitssettings Soft Skills noch stärker an Bedeutung und wieso gilt das insbesondere für die Kompetenz Reflexionsfähigkeit?

Realistisch betrachtet sind für die kommenden Jahre keine technischen Lösungen zu erwarten, die Führungskräfte die genannten Gestaltungsaufgaben abnehmen werden. Im Grunde braucht es auch weder Tools noch Konzepte. Denn wesentliche Elemente, um diese Aufgaben zu bewältigen, gehören seit jeher zu den „Boardmitteln“ guter Leader. Die Rede ist von Soft Skills, welche allerdings in flexiblen und hybriden Arbeitssettings zu Hard Skills werden: Denken Sie sich irgendein Handlungsfeld von Führung also beispielsweise die Entwicklung von MitarbeiterInnen, deren nachhaltige Motivationssteigerung durch Sinnstiftung, die Zusammenführung von Ressourcen. Sogleich bemerken Sie, dass das Führungsrepertoire in flexiblen Arbeitszusammenhängen weitaus nuancenreicher ausgespielt werden muss, um adäquat zu führen. Es lässt sich nicht durch eine Handvoll Tipps und Tricks, die Übernahme einschlägiger Leadership-Modelle oder den Verweis auf Führungserfolge der Vergangenheit garantieren.

Auf den ersten Blick scheinen auch Soft Skills kein Garant für erfolgreiche Führung in flexiblen Arbeitssettings zu sein. Denn Soft Skills sind wie Tools oder Methoden nie für sich selbst betrachtet gut oder schlecht, sondern ausschließlich hinsichtlich der Absichten ihres Einsatzes und den damit verbundenen tatsächlichen Wirkungen. Dennoch müssen wir uns eines bewusst machen: Führungskräfte sollen authentisch sein und zugleich rollenklar. Von Führungskräften wird gleichermaßen Transparenz wie Verschwiegenheit verlangt. Und dann gäbe es da noch die Spontanität, die von ManagerInnen erwartet wird. Andererseits sollen sie aber auch vorhersehbar handeln. Führungskräfte sollen ihrem Team echtes Vertrauen entgegenbringen aber auch Verantwortung für die Qualität der Prozesse und Resultate übernehmen, was ohne Kontrolle nicht zu haben ist. Diese und weitere Begriffspaare bilden jeweils Pole von Skalen, auf denen wir Führungshandeln verorten. Das war im vergangenen Jahrhundert nicht anders. Nur müssen erfolgreiche Führungskräfte in flexiblen Arbeitswelten weitaus virtuoser und dynamischer auf diesen Skalen agieren und interagieren. Das Ziel dabei lautet, eine tragfähige Balance zu finden. Diese ist aufgrund des flexiblen Kontextes stets neu zu ermitteln. Hierfür benötigen erfolgreiche Führungskräfte überdurchschnittlich ausgeprägte Soft Skills. Diese bilden eine feste Basis im Kontext immer flexibler werdender Führungsaufgaben. Wenngleich wir von Soft Skills sprechen, ist ihre Bedeutung fundamental, sodass der Begriff „Hard Skills“ den Kern besser träfe. Ein wesentliches Skill für Führungskräfte ist dabei die eigene Reflexionsfähigkeit in den Dienst regelmäßiger Flexibilitätsanalysen zu stellen.

Wieso sind Flexibilitätsanalysen essenziell für souveräne Führung?

Was ist aber überhaupt mit Flexibilitätsanalysen gemeint? Souveräne Führungskräfte wissen bezogen auf die für ihre Führungspraxis relevanten Skalen wie beispielsweise Nähe vs. Distanz, innerhalb welchen Spektrums sie überzeugend führen. Sie wissen zugleich um jene Skalenbereiche, die sie nicht hinreichend gut bespielen und haben ein Bewusstsein dafür, ob dies einen nachteiligen Einfluss auf die Qualität ihres Führungshandelns hat. Ohne regelmäßige Flexibilitätsanalysen sind solche Erkenntnisse – noch dazu in dynamischen Arbeitszusammenhängen – nicht zu erreichen. Souveräne Führungskräfte unterziehen daher ihr Führungshandeln regelmäßig diesen Analysen, indem sie ihr Handeln, anhand von paradigmatischen Situationen der jüngsten Vergangenheit, auf den für ihre Führungspraxis relevanten Skalen verorten. Sie beurteilen kritisch, wo die ideale Positionierung in der betreffenden Situation lag, wie nahe die tatsächlich eingenommene Position dem Ideal kam, ob bestimmte Handlungsmuster über die Zeit sichtbar werden und welche Vor- und Nachteile aus diesen Mustern für die MitarbeiterInnen, die Führungskraft und die Zusammenarbeit entstehen. Allerdings weist die hier skizzierte Flexibilitätsanalyse eine methodische Unsauberkeit auf: Sie beruht auf Selbstbeobachtung. Jedoch scheint mir dieser Mangel geradezu lächerlich im Vergleich zu den Vorteilen, die aus einem Bewusstsein um die eigene Führungsflexibilität in einem sich stets verändernden Arbeitssetting hervorgehen. Zudem lässt sich der Grad an Subjektivität leicht reduzieren, indem Führungskräfte eine Vertrauensperson – möglichst aus dem direkten beruflichen Umfeld – als eine Art “critical friend” hinzuziehen. Weitaus wichtiger als Objektivierung ist für Flexibilitätsanalysen allerdings ihre regelmäßige Wiederholung. Denn alles bleibt auch zukünftig im Fluss: Die Führungsaufgaben, das Team, der Kontext, der Fortschritt, das Bewusstsein gegenüber der eigenen Flexibilität. Flexible Arbeitssettings brauchen flexible Führungskräfte.

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